訪談：Mensh, ChainCatcher
來賓：Will, Core Contributor of Alliance DAO
Alliance DAO 成立於2020 年，是領先的Web3 加速器和創始人社區，透過由知名Web3 專家領導的為期10 週的計劃，幫助排名前1% 的Web3 創始人創辦和發展他們的公司。 Alliance DAO 的社群包括創辦人、律師、審計師、流動性提供者、做市商等。
截至目前，Alliance DAO 已經舉辦了14 期創業加速營，所孵化公司市值總計110 億美元。在這輪週期中，Pump.fun、Moonshot、Glow 等孵化項目都有非常亮眼的表現。
這次對話，我們邀請到Alliance DAO 的零號員工Will Robinson 分享了他個人在Web3 領域的經驗、如何篩選專案和創辦人的心得。
個人經歷
ChainCatcher：我們可以從你在加密領域的個人經驗開始。
Will Robinson ：我職業生涯的開端是作為學術研究者。我在研究所學習了八年，研究電玩、桌遊、運動，專注於研究遊戲的歷史和文化。我在英語系、社會學系和傳播系工作，研究機制設計和遊戲如何幫助遊戲設計師創造更具藝術性的遊戲。重點是獨立遊戲，尤其是那些讓人震撼、不只是為了娛樂的遊戲。例如，我設計過一個關於在高中時什麼時候自殺是「最佳時機」的遊戲。研究那些早期有自殺念頭的人的機制設計和激勵結構。這些是我探索的主題，也是設計上非常具有挑戰性的內容。
後來，我離開了遊戲研究以及學術界，因為我表哥Dan（我認為他是加密領域最聰明的人之一，也是Paradigm 的研究負責人）向我介紹了比特幣。他告訴我在機制設計方面的研究如何對區塊鏈領域的人有所幫助。那是2017 年初，我即將完成博士學位，於是我決定轉行。我開始參加在蒙特婁見面會，在一群對加密貨幣充滿熱情的人當中尋找機會。
經過四、五次見面會，我找到了一份幫助人們推廣審計業務的工作。薪水非常低，我沒有任何工作經驗，但學術背景讓我擅長講故事和行銷。他們希望我能幫助他們推廣產品。我們幫助任何需要向監管機構證明他們帳簿上確實持有加密貨幣的人。例如，如果你是以太坊基金會，需要按照瑞士的規定在頭幾年以特定方式報告財務狀況，然後在幾年後需要更嚴格的報告結構。我們曾與EOS 基金會、Lisk 基金會這些瑞士實體合作。此外，如果你是一隻開曼群島的基金，在資產負債表上持有加密貨幣，就需要向當地的監管機構CIMA（開曼群島金融管理局）報告，以確保履行受託責任。
我們會審計開曼基金、基金會以及全球各地的交易所。交易所通常有監管機構，我們確保他們安全、正確、聰明地持有加密貨幣，培訓員工，進行滲透測試和風險評估。我做了將近四年，逐漸成為該領域的專家。從一開始的營銷人員逐漸轉型為審計師或審計專家，同時也在推廣產品的過程中不斷學習更多關於加密貨幣的知識，並逐步適應技術領域。然後我申請加入Alliance，成為他們的第一名員工，負責建立加速器計畫。
到現在，我已經在這裡工作了將近四年。我幾乎嘗試過所有角色，包括籌資、導師輔導、行銷和研究等許多方面。不斷變換角色，尋找自己喜歡的方向。在新創公司工作時，你可以決定接下來最重要的事情是什麼，然後將手邊的任務交給更擅長的人。我喜歡與人交流，因此花了很多時間做導師輔導。
ChainCatcher：在新創公司中，你最享受哪個角色？
Will Robinson ：我喜歡幫助團隊為Demo Day 做準備。我們每個批次有20 個團隊，大概10 到15 個團隊會準備好在批次結束時向創投展示。我會花很多時間和每個團隊交流，教他們如何講述自己的新創公司故事，如何快速而引人入勝地講述故事，讓人們願意投資。
透過與100 到150 家新創公司合作，這不僅讓團隊擁有一個吸引投資者的好故事，也讓他們對自己有更深的認識，並明白公司為何重要以及為何與眾不同。我們在Demo Day 的準備工作上投入了很多努力。截至上一個批次，這是創辦人最喜歡Alliance 的一部分，這讓我非常自豪。
ChainCatcher：學術經驗如何影響你之後的工作？
Will Robinson ：在攻讀博士期間，我沒有學到多少能直接應用在Web2 以外遊戲領域的內容。因為Web3 遊戲與Web2 遊戲完全不同，至少在可預見的未來是如此。
不過，我學到瞭如何做演示，如何與他人合作，而最重要的是，我學會瞭如何獨自面對一個非常難的問題，並且要在極端的心理折磨下（比如孤獨地處理一個複雜的問題）花費很長時間完成。因此，博士學習最重要的一點是教會了我如何處理模糊性。面對沒有現成答案的問題，沒有公式可以參考，一切都需要自己去創造新的東西。
ChainCatcher：幫助新創公司時會有很多瑣碎的事情需要處理，你是如何管理時間的？
Will Robinson ：我的許多時間都花在將團隊與創投聯繫上，從準備與他們交流到正式引薦。我維護著一個非常長的創投名單，確保能夠為團隊介紹50 到100 個潛在投資者。這非常耗時。
此外，我還花大量時間審查潛在申請者或未來的校友，因為他們會申請我們的計畫。我們每一批次會收到將近2000 份申請。這些申請需要花時間閱讀，也需要花時間面試申請者，有時還需要第二次面試。
另外一個主要的任務是為我們的第三個基金募款。 Alliance 已經有了兩檔基金，目前正在籌集第三隻基金。
Alliance DAO 的決策流程
ChainCatcher：你如何有效率地篩選專案？決策流程是什麼樣的？
Will Robinson ：每份申請都會從兩個方面進行評估：團隊是否優秀，想法是否出色。而且我認為團隊優秀比想法出色更重要，可能重要兩到三倍。想法比較是為了證明團隊能夠提出一個好的想法，而不是想法本身的重要性。
Alliance 並不執著於特定領域，我們更關注優秀的創辦人。因為我們介入得非常早，所以幾乎可以肯定他們在某個階段會轉型。我們會幫助他們調整、與他們合作，甚至支持他們轉型。
例如，Pump.Fun 團隊在加入時叫Caviar，後來又基於Friend.tech 建構了一個3:3 應用。如果我們因為不喜歡Caviar 而拒絕他們，那將是我們人生中最大的錯誤之一。但我們沒有這麼做，因為我們知道這個團隊非常出色。
什麼是優秀團隊呢？我認為這是早期創投領域的核心，也這需要親眼觀察。優秀不一定代表上過名校，不一定代表在大公司工作過，也不一定代表之前創辦的新創公司已經成功退出。正如Alliance 的創始人Qiao 所說，要成為一位優秀的創始人，你需要「受過創傷並有點自閉」。只有一個真正「破碎」的頭腦才能在其中成功。我們尋找的是極端的驅動力。
大多數創辦人甚至不知道自己為什麼有動力去創立他們的公司。因此，我面試的一個重要部分是引導他們進行自我反思。我會試著讓他們告訴我為什麼他們想要做這件事。他們通常會先說，「這是為了解決這個問題。」然後我會問，「但你為什麼想解決這個問題？」他們會說，「因為這是一個重要的問題。」然後我會問，「但你為什麼想解決這個問題？」他們會說，「因為這是一個重要的問題。」我會繼續追問，「為什麼你個人想解決這個問題？直到找出某件事，例如他們6歲時發生了什麼，讓他們必須去解決這個問題。這種深入的探討非常關鍵。
ChainCatcher：一個團隊需要經過多少回合才能進入Alliance？
Will Robinson ：兩輪。通常第一輪是15 到20 分鐘，第二輪是30 到45 分鐘。像Y Combinator 只用10 分鐘面試一次。隨著實踐越來越多，你會發現可以很快判斷某人是否優秀。我們稱之為“熱度”。我們會問彼此：「在面試中你能感受到熱度嗎？」有些人有熱度，有些人沒有，而熱度的表現形式也不同。因為我們還在建立一個社區，Alliance 也是一個DAO，這個社區不能有害群之馬。因為我們目前規模還很小，一顆老鼠屎會壞一鍋粥。
ChainCatcher：有多少比例的項目會脫穎而出，讓你感受到「熱度」？
Will Robinson ：我們會面試20% 的申請者，然後再面試其中的20%，最後錄取再其中的20%。
ChainCatcher：是否有錯失優秀創辦人的失敗案例？
Will Robinson ：我可以舉兩個例子。上一批有一家公司叫Force Prime。團隊由三位東歐年長的紳士組成，他們在Web2 遊戲領域有很多經驗，但對Web3 遊戲的了解非常少。他們申請過，我們拒絕了。他們又申請了，我們面試後還是拒絕了，並解釋了原因。他們再次申請，我又面試了他們並再次拒絕，繼續解釋原因。在第五次申請時，我才讓他們加入。
部分原因是我意識到自己的偏見影響了判斷，他們其實是非常優秀的開發者，聰明且渴望學習。我也很高興讓他們在外面再摸爬滾打一段時間，因為他們的初始想法確實很糟糕。他們對Web3 的了解不夠，後來變得越來越老練，對Web3 的運作方式也越來越熟悉。我很喜歡和他們合作，創辦人非常出色。
當然，也有我們拒絕後未再申請的情況。有一個案例特別突出，就是Monad。那時候我們對他們是否能建構社區不確定，他們的估值也比較高。在Alliance 早期，我們對進入專案的估值沒有嚴格限制，可以接納不同估值的團隊，有時甚至是非常高的估值。但當時我們缺乏「購買力」，沒有聲譽，人們不認為把公司7% 的股份交給我們是值得的。如今，我們已經不再面臨這個問題了，足夠多的人認為我們做得非常好，值得這樣的股份稀釋。
加速器的商業模式
ChainCatcher：很多VC 也想自己做孵化，你覺得比自己做孵化的VC，你們的競爭優勢是什麼？
Will Robinson ：我認為VC 在做「駐村創業家」（EIR）計畫時可以做得很好。例如Paradigm 就是一個很好的例子。他們會接納一個創辦人，與他們一起工作，幫助他們提出一個想法並創辦公司。但他們一次只能支持少數幾個人。
我認為經營一個完整的加速器超出了大多數VC 的範圍，從財務上講也不划算。一個加速器每年的營運成本大約是500 萬美元，而管理費甚至遠不足以涵蓋這些成本。這不是一門好生意。你需要用一種更大的視野或其他方式來利用你加速的團隊。就我們而言，這是在建立一個DAO，專注於創造一些非常獨特的東西。
當VC 有其他重點時，例如管理大量資金，他們無法將所有註意力放在這些團隊上。他們運行加速器的目的是為了在A 輪或B 輪投資更多資金。但當焦點是這樣的時候，對加入加速器的團隊影響很大。如果這些團隊沒有獲得後續投資，或者沒有從這些VC 獲得A 輪投資，基本上就等於「死了」。其他VC 會質疑：「為什麼你的加速器公司沒有獲得後續投資？他們不是有後續基金嗎？」這可能是因為一些完全合理的原因，例如過多的行業暴露，或對某個領域失去信心，而與團隊無關。但這樣的印象通常是危險的。我認為大多數VC 沒有理由運作加速器。
此外，運行加速器需要巨大的關注度，例如需要15 名全職員工，而大多數VC 沒有這樣的精力。審查2000 份申請需要大量的工作，因此，我的建議是，最好的VC 應該關注網路中浮現的一些創始人，並支持他們成為可用的資源，而不是嘗試運行加速器。
ChainCatcher：除了線上申請外，你們還有其他尋找專案的來源嗎？
Will Robinson ：所有申請者都必須透過我們的網站申請，這是我們保持秩序的方法。但他們如何聽說Alliance 或網站的方式會有所不同。超過一半的團隊是透過之前的創辦人或校友推薦的，他們會告訴申請者：「相信我，Alliance 值得你花時間去參與。」因為大多數創辦人都應該對加速器計畫保持警惕，很多加速器並不值得花時間。而世界上最優秀的創辦人都知道這一點。所以為了贏得他們的信任，他們需要從自己的圈子聽到推薦。他們需要同行告訴他們：「這些人很可靠。」正因如此，我們花了很長時間累積大量創辦人群體來傳播這個消息，讓大家知道我們與眾不同。
ChainCatcher：為什麼創辦人害怕加入加速器？
Will Robinson ：優秀的創辦人通常不會通過加速器，因為他們已經知道如何創立公司。他們正在建造的項目可能估值太高，或者他們會選擇去Y Combinator。頂級創辦人知道，大多數加速器無法提供與放棄股權稀釋相比所需的價值。因此，Alliance 花了很長時間才讓優秀創辦人接受我們要求的條件申請。因為要建立這種信任，需要透過多方口耳相傳。作為一個優秀的創辦人，你需要從兩三個人那裡聽到Alliance 會竭盡全力幫助你成功。
一些優秀的創始人處於他們生涯的早期階段，加速器可以真正幫助他們學習。但現在Alliance 是一個知名品牌，並且擁有一個龐大的社區，優秀的創始人願意放棄稀釋，以便向數百名校友出售他們的產品。現在我們許多團隊的第一位客戶都是Alliance 的校友。透過這種方式，你可以迅速啟動業務並獲得回饋。
第二是，Alliance 帶來的合法性和訊號現在很有意義。你可以獲得很多市場推廣和曝光，因為你會被列入一系列最近的成功案例。我認為今年我們有Moonshot 和Pump.Fun，還有許多其他正在嶄露頭角的消費性項目。所以，如果你正在建立一個消費性應用程序，Alliance 會讓更多客戶看到你的產品，人們也願意這麼做。如果你正在建立SaaS 或某種基礎設施，那麼你會想加入Alliance，以向其創始人社群銷售你的產品。這是你可能想要加入的兩個不同原因。
加速器分為兩種，一種是非常無聊的、流水線式的指導，例如如何註冊公司、實施人力資源實踐、建立招聘流程、設計網站和行銷，甚至是更專業的加密貨幣指導，例如如何發布代幣。
但Alliance 不做這些事。我們不會告訴你如何註冊公司或如何發布代幣。我們會告訴你如何創造人們想要使用的產品。而找到產品與市場的契合點非常困難。一個普通加速器的初級導師無法幫助你實現這一點。但Alliance 的導師已經在加密領域工作了8 到15 年。這些人是真正幫助你找到適合目標使用者的正確產品的。
ChainCatcher：你提到投資後續輪次會對專案有害。你們會有時會投資後續輪次嗎？
Will Robinson ：我們從不投資我們加速的團隊的後續輪次。這樣一來，風投就無法分辨哪些是我們是否有偏愛。然而，我們會投資那些我們沒有加速的團隊的後續輪次。例如，Arbitrum 給了我們一個投資機會。我們投資了Axie Infinity。我們有很多偉大的策略投資，但這些不屬於加速器的業務範圍。
創辦人與團隊的評判
ChainCatcher：你怎麼看待創辦人的轉型能力和韌性之間的平衡？
Will Robinson ：當我們面試創辦人時，我們會檢查幾個方面。首先是創辦人之間是否有強而有力的合作關係。如果沒有，這意味著在轉型過程中可能會失敗。所以我們非常注重尋找已經合作了一段時間的人。
另一個我們關注的點是他們是否有一種執念，無論如何都必須成功。這也非常有用。我們真的不喜歡團隊規模太大。這對來自亞洲或東歐的團隊來說是一個大問題，因為那裡的勞動力成本較低，人們通常會快速招募。然而，大團隊很難進行轉型。所以我們強烈傾向小團隊。
通常情況下，加入Alliance 的第一件事就是教他們如何裁員。如果你沒有找到產品與市場的契合點，那麼你不需要那麼多員工。你需要專注於找到正確的問題和正確的解決方案。有些公司需要很多員工才能做到這一點，但非常罕見。而這也不是我們擅長幫助的公司類型。
Y Combinator 和OpenAI 就是一個很好的例子。 OpenAI 打破了Y Combinator 的所有規則。它不像一個典型的YC 公司。它的員工太多了，10 年內沒有明確的產品與市場契合點。但它是他們加速的最有價值的資產之一。所以會有例外，我們也會接受。但一般來說，如果我們希望他們能夠轉型，我們需要他們有強烈的動機、強大的合作關係和較少的員工。
《星露穀物語》僅憑一名開發者迅速賺取了超過1 億美元。我不是來打造像《GTA7》那樣價值20 億美元的下一個《Rockstar》的。我認為，如果我們要在加密領域開發遊戲，最好還是以小團隊為主。
通常那些來到我們這裡的團隊往往是規模最大的，因為他們來自Web 2 領域，例如傳統遊戲產業，在那裡需要一個龐大的團隊，每個人就像機器上的齒輪，可以快速開發許多不同的遊戲。然而，通常的結果是，他們最終因進入加密領域導致所有流程放緩，僅僅緩慢開發出一款遊戲，並且過度強調品質而忽略了數量。如果我要和一個遊戲團隊交流，我希望聽到他們在一年內發布了20 款遊戲，他們不斷嘗試，儘管遊戲可能都很粗糙，但他們在尋找市場與產品的契合點。
我們現在收到了很多AI 相關的專案申請。許多與代幣化AI 相關的專案申請者都圍繞著這個主題提出構想，我對此感到興奮。我一直想為無法獲得銀行服務的人提供金融服務，卻沒想到「無法獲得銀行服務的」會是AI。我原以為是全球南方的人民無法獲得銀行服務，但現在發現AI 在管理資金方面也遇到了困難，我非常希望看到加密技術能為AI 解決這個問題。對我們聯盟來說，核心興趣點是偉大的創辦人，無論他們想打造什麼，我們都會很高興與他們一同建構。
ChainCatcher：你認為目前最有趣的項目是什麼？
Will Robinson ：是Pump.Fun，因為它讓許多人改變了行為方式，並對迷因幣有了不同的思考。另一個令人驚嘆的項目是Glow，因為它透過非常有趣的方式激勵太陽能農場的生產，並且表現得非常出色。不過，有無限多的有趣項目，我也喜歡被驚喜到。
我們在最初兩個月內並不知道Pump.Fun 會大獲成功。起初沒有人使用它，我們還得懇求大家試用。這是那種剛開始非常緩慢，但突然爆發的項目。許多人認為它會迅速消亡，但事實並非如此。目前還不清楚Pump.Fun 的終點在哪裡，而我喜歡思考它的最終遊戲模式會是什麼。現在我們看到其他項目也開始將其作為一個平台來發佈內容，同時也帶來了各種問題，例如潛在的犯罪行為該如何處理或是否處理。而且圍繞著這個團隊有許多有趣的難題需要解決，這佔據了我大部分的思考空間。
當他們加入我們時，他們正在開發名為Caviar 的一個NFT 交易平台，該平台使用了一些獨特的金融原語來展現其獨特性。儘管有了一些用戶基礎，但還是不足夠，因此他們嘗試了一些新事物，但團隊也分裂了。一位共同創辦人Mohammed Bayoumi 離開後創立了Exo，一家表現出色的AI 公司。
而另外兩位則找到了新的共同創辦人，並開始在其他領域進行開發。當時他們不知道該開發什麼，我們與他們一起頭腦風暴，Imran 是Alliance 的聯合創始人之一，也是與Pump 團隊合作最密切的導師。他與Chow 一起研究Friend.tech，認為可能有些有趣的東西值得探索或發展。因此，他們開始研究在社群媒體環境中的債券曲線和投機。
儘管Friend.tech 的吸引力不足，他們的專案興趣也不夠，但他們學到如何用極低的成本（僅2 美分）啟動代幣。這最終成為社區成員的明確里程碑，並幫助推動專案向前發展。
我認為創業的一大關鍵教訓是，你需要為自己創造幸運的條件。你需要朝著正確方向努力，解決人們的問題，但同時也希望某些意想不到的事情最終能發揮重要作用。他們透過深入用戶和消費者的學習中獲得了很多教訓，持續專注於消費者加密領域，同時不斷轉變方向，這使他們能夠獲得領域專業知識並最終發現一些真正有用的東西。
